US$ 124 trilhões: preparar herdeiros em famílias empresárias

US$ 124 trilhões. É esse o volume de riqueza que a Cerulli Associates projeta mudar de mãos até 2048, na maior transferência intergeracional já registrada. A cifra é global, mas a sua fração brasileira tem um traço que muda tudo: por aqui, a riqueza que vai trocar de geração está, em larga medida, dentro de empresas familiares em operação. Não se transfere apenas capital: transfere-se comando.

E comando não se transfere por escritura.

O problema real não é o imposto

A conversa sucessória no Brasil costuma começar pelo ITCMD e terminar na holding. É um começo compreensível e um final insuficiente. Os dados internacionais sobre fortunas que se perdem entre gerações apontam, de forma consistente, que a causa dominante da destruição de patrimônio familiar não é tributária nem jurídica: é humana. Herdeiros despreparados, comunicação falha entre gerações, ausência de regras combinadas antes da crise. A estrutura fiscal perfeita não salva uma família que não conversa. O padrão que se repete é conhecido: a primeira geração constrói, a segunda mantém e a terceira dissipa, não por falta de patrimônio, mas por falta de acordo sobre como usá-lo.

Nas famílias empresárias brasileiras, o quadro típico tem três agravantes. O fundador concentrado, que decide tudo e documenta pouco. A segunda geração dividida entre quem trabalha na empresa e quem apenas herda dela, assimetria que, sem regra clara de dividendos e liquidez, fabrica litígio com precisão de relojoaria. E a terceira geração, numerosa e dispersa, muitas vezes com primos que nunca se sentaram à mesma mesa. Quando o inventário chega, ele não cria os conflitos; apenas lhes dá foro.

Governança antes de estrutura

A sequência correta do planejamento sucessório inverte a ordem habitual do mercado: primeiro as pessoas e as regras, depois os veículos. Três instituições formam o núcleo dessa camada humana.

O conselho de família é o fórum onde a família delibera como família: valores, educação dos herdeiros, política de emprego de parentes na empresa, filantropia. Separa-se, deliberadamente, do conselho de administração, onde a empresa é gerida como empresa. A confusão entre as duas mesas é a origem de boa parte das crises: decisões de negócio contaminadas por mágoas domésticas, e vice-versa.

O protocolo familiar (ou constituição familiar) converte os acordos em texto: quem pode vender participações e a quem, como se forma a liquidez de quem quer sair, quais os requisitos para um herdeiro assumir cargo executivo, como se resolvem impasses. Não é documento com força de lei em todos os seus capítulos, e não precisa ser; sua força é a de um pacto assumido publicamente perante a própria família, celebrado enquanto ninguém está brigando.

A preparação dos herdeiros, por fim, é a mais lenta das três obras. Educação financeira desde cedo, experiência profissional fora da empresa antes de entrar nela, participação gradual em conselhos, contato com os assessores da família ainda em vida do fundador. A Cerulli e os grandes estudos de mercado convergem num ponto que os assessores brasileiros conhecem de perto: a geração que herda tem outra relação com risco, tecnologia e propósito, e frequentemente troca de assessores ao herdar. A família que integra os filhos à governança cedo não elimina essa transição; disciplina-a.

Onde o seguro entra no desenho

Estabelecida a camada humana, os instrumentos ganham eficácia. E, entre eles, o seguro de vida cumpre na sucessão empresária três funções que nenhum outro replica com a mesma limpeza.

A primeira é a liquidez no momento exato. A morte do fundador abre, simultaneamente, a conta do ITCMD, os custos do inventário e, com frequência subestimada, a necessidade de comprar a saída de herdeiros que não querem ser sócios. Tudo isso exige caixa num momento em que o patrimônio está juridicamente travado. O capital segurado, pago diretamente aos beneficiários e fora do inventário por força do artigo 794 do Código Civil, é o financiamento natural dessa travessia, tema que aprofundamos ao tratar de ITCMD e sucessão internacional. Sem ele, a alternativa clássica é vender ativos sob pressão, no pior comprador possível: a pressa.

A segunda é a equalização entre herdeiros. O dilema de toda família empresária: um filho toca o negócio, o outro construiu vida fora dele. Dividir a empresa em partes iguais condena o gestor a ter sócio o irmão ausente; deserdar não é opção nem desejo. A apólice resolve a equação por fora: a empresa vai a quem a opera, e o capital segurado, dimensionado para valer o quinhão, vai a quem seguiu outro caminho. Cada um recebe valor equivalente; ninguém recebe um litígio.

A terceira é a acumulação do patrimônio financeiro que acompanha a empresa. Nas famílias de maior porte, a versão institucional do instrumento, o private placement life insurance, abriga a carteira internacional da família dentro de um contrato de seguro, combinando o diferimento fiscal que examinamos na seção de eficiência fiscal com uma designação de beneficiários que já nasce alinhada ao protocolo familiar. A apólice torna-se, na prática, o cofre de longo prazo da família: cresce fora do balanço da empresa, fora do inventário e dentro das regras que a governança escreveu.

O calendário é o ativo mais escasso

Há um dado que nenhuma projeção da Cerulli captura: a janela em que tudo isso é possível fecha sem aviso. Protocolo familiar, conselho, apólices bem dimensionadas, todos os instrumentos partilham um requisito: o fundador vivo, lúcido e disposto. A governança montada em vida custa reuniões; a montada pelo espólio custa anos de juízo. E o seguro acrescenta um requisito fisiológico: contrata-se com saúde segurável, não quando a necessidade se torna evidente.

Para as famílias empresárias brasileiras diante da década que a Cerulli descreve, a agenda é menos misteriosa do que parece. Sentar as gerações à mesma mesa este ano, não no ano do susto. Escrever as regras enquanto são hipóteses, não feridas. E dotar a estrutura da liquidez que transforma sucessão em transição, trabalho que se faz com assessores sucessórios e tributários qualificados, sob medida para cada família. O restante da caixa de ferramentas está na nossa seção de planejamento sucessório.

Perguntas frequentes

Qual é a principal causa de destruição de patrimônio entre gerações?

Segundo os dados internacionais citados, a causa dominante não é tributária nem jurídica: é humana. Herdeiros despreparados, comunicação falha entre gerações e ausência de regras combinadas antes da crise pesam mais do que qualquer imposto. A estrutura fiscal perfeita não salva uma família que não conversa.

O que vem primeiro, a governança ou a estrutura?

Primeiro as pessoas e as regras, depois os veículos. O conselho de família, o protocolo familiar e a preparação dos herdeiros formam a camada humana sobre a qual os instrumentos passam a funcionar. Invertida essa ordem, a estrutura mais sofisticada apenas dá foro aos conflitos que o inventário revela.

Por que o seguro de vida é útil na sucessão empresária?

Ele cumpre três funções: gera liquidez no momento exato da sucessão, quando o patrimônio está juridicamente travado; equaliza herdeiros que seguem caminhos distintos, sem fatiar a empresa; e acumula o patrimônio financeiro da família. O capital segurado é pago diretamente aos beneficiários e fora do inventário, por força do artigo 794 do Código Civil.

Como a apólice equaliza herdeiros sem dividir a empresa?

A empresa vai a quem a opera, e o capital segurado, dimensionado para valer o quinhão, vai a quem seguiu outro caminho. Cada herdeiro recebe valor equivalente sem que o gestor seja obrigado a ter como sócio o irmão ausente, e sem que deserdar entre em questão.

Por que o tempo é o recurso mais escasso nesse planejamento?

Porque todos os instrumentos dependem do fundador vivo, lúcido e disposto, e o seguro acrescenta um requisito fisiológico: contrata-se com saúde segurável. A governança montada em vida custa reuniões; a montada pelo espólio custa anos de juízo.

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